Văn hóa nghĩa tình trong các doanh nghiệp nhà nước lớn

Bản sắc rõ nét nhất tại các doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn chính là văn hóa nghĩa tình. Văn hóa này được bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử doanh nghiệp, tạo nên sự gắn kết đồng lòng, trở thành sức mạnh để doanh nghiệp giải quyết những bài toán lớn của đất nước.

Tuy nhiên, liệu văn hóa nghĩa tình có đủ để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đầy biến động?

Doanh nghiệp nhà nước đã và đang tiên phong giải quyết những bài toán lớn của đất nước. Ảnh: Hoàng Anh

Văn hóa nghĩa tình: Một di sản quý báu

Trong suốt chiều dài lịch sử, các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam luôn gắn liền với những giá trị truyền thống như nghĩa tình, đoàn kết và sự hy sinh vì lợi ích cộng đồng.

Ngay từ khi ra đời, các doanh nghiệp lớn của nhà nước đã xác định cho mình sứ mệnh phụng sự tổ quốc, đóng vai trò như những trụ cột của nền kinh tế, giải quyết những bài toán lớn của đất nước.

Không có nhiều kiến thức, kinh nghiệm quản trị, không có nhiều nguồn lực hay công nghệ như bây giờ, nên để hoàn thành nhiệm vụ, rất cần sự quyết tâm đồng lòng ở mức cao nhất, mạnh mẽ nhất.

Mọi người vừa làm vừa học, vừa làm vừa giúp nhau. Bởi vậy mà sự đoàn kết và tinh thần yêu thương trở thành chất keo đặc biệt gắn kết toàn thể thành viên trong tổ chức.

Chất keo đó của văn hóa nghĩa tình còn trở lên thiêng liêng hơn nữa khi doanh nghiệp đối diện với những khó khăn, thử thách cực độ, thậm chí là sinh tử.

Đó là khi doanh nghiệp đi qua chiến tranh, và mỗi cán bộ nhân viên cũng là một người chiến sĩ. Nhiều người tham gia sáng lập Vietnam Airlines có xuất thân là phi công. Nhiều công nhân Vinatex hồi đầu ban ngày đứng máy dệt, ban đêm lại làm dân quân tự vệ. Nhiều cán bộ lão thành của Vietnam Post từng là liên lạc viên trên chiến trường.

Cùng nhau đi qua thời đạn lửa, tình đồng nghiệp trong các doanh nghiệp cũng còn là tình đồng chí. Bởi vậy mà cái tình cái nghĩa nó càng khăng khít, gắn kết rất bền lâu.

Văn hóa nghĩa tình tại các doanh nghiệp nhà nước bắt nguồn từ bề dày truyền thống và được truyền nối qua nhiều thế hệ cán bộ công nhân viên.

Không ít gia đình có nhiều thế hệ cùng làm cho một doanh nghiệp. Có không ít cán bộ nhân viên coi tiền bối của mình là thầy và sự nghiệp của họ được bồi đắo bởi chính những người thầy – đồng nghiệp.

Văn hóa nghĩa tình trong các doanh nghiệp nhà nước gắn liền với tinh thần “uống nước nhớ nguồn,” “tôn sư trọng đạo” của người Việt. Có rất nhiều doanh nghiệp nhà nước cũng kỷ niệm ngày nhà giáo Việt Nam để tri ân những cán bộ -giảng viên của mình.

Mỗi khi đất nước gặp biến cố, văn hóa nghĩa tình của các doanh nghiệp nhà nước lại được phát huy một cách mạnh mẽ nhất.

Điều này thể hiện rõ khi Vietnam Airlines bay vào vùng dịch Vũ Hán để đưa đồng bào về nước và biến máy bay chở khách thành chở hàng để đảm bảo cung ứng cho cả nước khi tất cả bị phong tỏa.

Vinatex thì thay đổi dây chuyền để sản xuất khẩu trang đáp ứng nhu cầu cấp bách trong và ngoài nước. Trong cuộc khủng hoảng xăng dầu năm 2022, hàng nghìn nhân viên của Petrolimex đã ứng trực để đảm bảo nguồn cung nhiên liệu ổn định cho cả nước.

Trong cơn bão Yagi vừa qua, người Vietnam Post không quản hiểm nguy vượt qua bão lũ để vận chuyển hàng hóa cứu trợ đến những khu vực bị cô lập. Người MobiFone thì vừa căng mình ứng cứu mạng lưới viễn thông, vừa tham gia cứu người…

Những hành động ấy không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là minh chứng sống động cho văn hóa nghĩa tình sâu sắc trong các doanh nghiệp đóng vai trò chủ đạo.

Câu chuyện của Vietnam Airlines là một trong những minh chứng sống động cho văn hóa nghĩa tình sâu sắc. Ảnh: Hoàng Anh

Lợi thế của văn hóa nghĩa tình

Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước thường được so sánh như một đại gia đình. Theo lý thuyết OCAI về văn hóa của Robert Queen và Kim Cameron, văn hóa này mang trong mình những nét của văn hóa gia đình và văn hóa thứ bậc. Nó thiên về hướng nội hơn là hướng ngoại, có tính gắn kết rất cao, đề cao sự ổn định, quy củ.

Tinh thần nghĩa tình giúp tạo ra một môi trường làm việc gắn kết, nơi các thành viên sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau, giúp tổ chức vận hành như một khối thống nhất. Nó cũng giúp cho việc giao tiếp trong nội bộ trở nên thông suốt, và nhân viên được lắng nghe, được trao quyền.

Tại các doanh nghiệp nhà nước, văn hóa nghĩa tình còn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự quan tâm và tôn trọng lẫn nhau tạo nên lòng trung thành, khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Văn hóa nghĩa tình tạo ra một bầu không khí làm việc khá lành, đề cao sự ổn định, ít bi áp lực của cạnh tranh. Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một trong những điểm rõ nét của văn hóa này. Do đề cao sự ổn định, tuân thủ theo quy trình, có thứ bậc nên nguy cơ rủi ro trong văn hóa này khá thấp.

Một trong những điểm mạnh nhất của văn hóa nghĩa tình là khả năng đối mặt với khủng hoảng.

Trong những giai đoạn khó khăn, doanh nghiệp nhà nước có thể dựa vào tinh thần đoàn kết của tập thể để vượt qua thử thách. Ví dụ như trong đại dịch, chiến tranh, thiên tai, các doanh nghiệp nhà nước lớn thể hiện rất rõ những hành động đầy nhân văn với nhân viên và với cộng đồng.

Dù đều mang đậm văn hóa gia đình và thứ bậc nhưng do đặc thù, mỗi doanh nghiệp lại có những bản sắc khác biệt. Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn với tuổi đời hàng thế kỷ có văn hóa thứ bậc giữ vị trí chủ đạo, thể hiện qua sự phân cấp rõ ràng và kỷ luật nghiêm ngặt do bản chất là một doanh nghiệp quân đội trực thuộc Quân chủng Hải quân (Bộ Quốc phòng).

Ngành hàng không, nơi mà sự an toàn được xem là ưu tiên hàng đầu, đã thấm nhuần vào văn hóa của những hãng bay như Vietnam Airlines thì sự linh hoạt là cần thiết. Còn Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (VIMC) lại tôn vinh kỷ luật, bởi an toàn của mỗi con tàu phụ thuộc vào sự tuân thủ nghiêm ngặt của mỗi người.

Điều thú vị là nếu ở doanh nghiệp tư nhân, văn hóa doanh nghiệp được định hình và phát triển bởi sự ảnh hưởng của người sáng lập và lãnh đạo trong cả hành trình phát triển thì người lãnh đạo chỉ góp một phần trong câu chuyện văn hóa ở doanh nghiệp nhà nước.

Để giữ vững nhịp điệu, văn hóa doanh nghiệp nhà nước cần một trục vững chãi, một hệ thống giá trị được kiến tạo từ truyền thống, những đặc thù của ngành nghề và kinh nghiệm quý báu được chắt lọc từ các thế hệ lãnh đạo và đội ngũ nhân sự. Mỗi vị lãnh đạo mới cần kế thừa và phát huy những giá trị cốt lõi, tôn trọng di sản văn hóa được xây đắp bởi thời gian, đồng thời tạo nên dấu ấn riêng.

Hóa giải thách thức của văn hóa nghĩa tình

Dù có nhiều lợi thế, văn hóa nghĩa tình cũng đối diện với những thách thức không nhỏ, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước đang cần thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.

Để giữ vững nhịp điệu, văn hóa doanh nghiệp nhà nước cần một trục vững chãi. Ảnh: Hoàng Anh

Doanh nghiệp nhà nước là một môi trường làm việc quá thiên về sự đồng lòng, ít tính cạnh tranh có thể dẫn đến sự trì trệ. Khi mà mọi quyết định đều cần có sự đồng thuận, doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng chậm thay đổi, thiếu linh hoạt trong việc bắt kịp các xu hướng mới của thị trường.

Điều này đặc biệt nguy hiểm trong bối cảnh chuyển đổi số và xu hướng phát triển toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng.

Do đề cao thứ bậc, nên văn hóa này đôi khi biến doanh nghiệp trở nên cứng nhắc, quan liêu, có sức ì lớn. Khi văn hóa nghĩa tình bị lạm dụng, nó có thể biến tướng thành sự bao che, ưu ái cá nhân dựa trên mối quan hệ thay vì năng lực thực sự. Điều này không chỉ làm giảm tính minh bạch trong quản lý, mà còn có thể tạo ra mâu thuẫn nội bộ, dẫn đến sự chia rẽ trong tổ chức.

Văn hóa nghĩa tình đôi khi quá chú trọng vào duy trì truyền thống và sự ổn định, dẫn đến sự khó khăn trong việc thích nghi với những biến đổi của thị trường. Các doanh nghiệp nhà nước thường bị xem là "chậm thay đổi" do cơ chế quản lý cứng nhắc và tâm lý ổn định, không muốn đối mặt với rủi ro.

Mặc dù các doanh nghiệp nhà nước lớn gần đây đang rất nỗ lực thay đổi, điều chỉnh mình để thu hút nhân tài trẻ, nhưng dường như khoảng cách giữa mong muốn và thực tế vẫn còn rất xa. Đây thực sự là một thách thức lớn.

Ý thức tốt hơn về vai trò của văn hóa doanh nghiệp, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước thực sự mong muốn có những chuyển đổi về văn hóa để phù hợp với thời đại mới trong bối cảnh biến động của nền kinh tế và chính sách.

Chiến lược "think big, do small, quick win" giúp họ giải quyết những vấn đề lớn bằng những giải pháp nhỏ, mang lại kết quả nhanh chóng, tạo động lực, khuyến khích sự tham gia tích cực của đội ngũ nhân viên.

Để khắc phục những thách thức còn tồn tại, tôi cho rằng, các doanh nghiệp nhà nước cần tìm cách kết hợp giữa văn hóa nghĩa tình và tính linh hoạt và sáng tạo. Dưới đây là một số giải pháp.

Khuyến khích tư duy khách hàng: Các doanh nghiệp cần thay đổi từ việc chỉ tập trung vào nghĩa tình nội bộ sang tư duy hướng khách hàng. Điều này không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến liên tục trong hoạt động kinh doanh, vận hành nội bộ.

Tăng cường tính cạnh tranh: Mặc dù văn hóa nghĩa tình cần được duy trì, nhưng các doanh nghiệp cần tìm cách thúc đẩy tính cạnh tranh lành mạnh, khuyến khích nhân viên phát huy năng lực cá nhân. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tạo ra những chương trình đào tạo và phát triển chuyên môn, khuyến khích tinh thần học tập liên tục, đổi mới và sáng tạo.

Các doanh nghiệp nhà nước cần đẩy mạnh đổi mới sáng tạo. Ảnh: Hoàng Anh

Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ: Công nghệ mới sẽ giúp ra quyết định tốt hơn dựa trên dữ liệu, cải tiến quy trình thông qua số hóa, tự động hóa, tối ưu nguồn lực nhờ ứng dụng AI. Công nghệ sẽ giúp các doanh nghiệp nhà nước lớn có văn hóa hướng ngoại mạnh mẽ hơn, linh hoạt thích ứng hơn, đạt hiệu suất cao hơn.

Mở rộng hợp tác: Khái niệm hợp tác bao gồm cả những cách thức làm việc mới, như agile (hợp tác xuyên phòng ban) trong nội bộ, lẫn phạm vi mở rộng ra bên ngoài. Doanh nghiệp nhà nước lớn có thể tận dụng quy mô và vị thế của mình để khởi xướng hợp tác với bên ngoài, cùng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp mới và cùng kinh doanh thay vì tự nghiên cứu, tự làm như trước.

Đón nhận sự thay đổi: Coi thay đổi là điều đương nhiên, và chủ động nắm bắt nó để biến thành cơ hội; Cho phép cái mới được thử nghiệm, sai nhanh sửa nhanh.

Lãnh đạo làm gương: Lãnh đạo cần đóng vai trò là tấm gương sáng trong việc thực thi các giá trị văn hóa cả cũ lẫn mới, đề cao những giá trị tích cực từ văn hóa nghĩa tình, kết hợp với sự minh bạch, trách nhiệm và dám nghĩ dám làm. Điều này không chỉ giúp duy trì sự ổn định trong doanh nghiệp mà còn tạo ra động lực cho nhân viên thay đổi và cống hiến.

Văn hóa nghĩa tình tại các doanh nghiệp nhà nước lớn là một tài sản quý báu, giúp doanh nghiệp phát huy sức mạnh nội tại và đoàn kết trong nội bộ. Trong kỷ nguyên mới, kỷ nguyên vươn mình của Việt Nam, để thành công trên sân chơi toàn cầu, các doanh nghiệp nhà nước lớn cần linh hoạt điều chỉnh, tạo sự cân bằng giữa sự gắn kết và tính cạnh tranh, sáng tạo. Nhờ vậy, văn hóa nghĩa tình không chỉ là một di sản đẹp mà còn trở thành nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Lê Quang Vũ