Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng

TÓM TẮT:

Nghiên cứu này tiến hành tổng hợp và phân tích các công trình nghiên cứu về nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động ở trong và ngoài nước, cụ thể là nhân viên bán hàng, nhằm chỉ ra bản chất động lực làm việc và một số nhân tố vật chất và phi vật chất tác động tới động lực làm việc của người lao động. Từ đó, giúp cho bản thân mỗi người lao động tự ý thức và thúc đẩy họ làm việc hăng say, nỗ lực hết mình cống hiến cho tổ chức.

Bên cạnh đó, cũng giúp các tổ chức có thêm cơ sở lý luận trong việc tiến hành các biện pháp khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với tổ chức. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập; (2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

Từ khóa: Động lực làm việc, nhân viên bán hàng, siêu thị.

1. Mở đầu

Ở các thành phố lớn của Việt Nam, người dân đã và đang thay đổi hành vi mua sắm hàng hóa từ chỗ quen mua ở chợ sang mua ở các siêu thị. Cũng vì thế, số lượng các siêu thị mọc lên ngày càng nhiều, dẫn đến sự cạnh tranh mạnh mẽ của các loại hình siêu thị khác nhau. Một thực tế là, các siêu thị ở các thành phố như Hà Nội, Sài Gòn luôn có lượng người mua rất lớn, đặc biệt là vào buổi tối và cuối tuần. Điều này đòi hỏi các nhân viên bán hàng tại siêu thị phải làm việc với cường độ cao và chịu không ít áp lực trong công việc.

Do đó, các siêu thị cũng cần quan tâm đến việc tạo ra các chính sách khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng của mình. Xuất phát từ thực tế đó, nghiên cứu này chỉ ra một số các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động nhằm xây dựng khung lý thuyết cho việc nghiên cứu về động lực làm việc của các nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội.

2. Động lực làm việc của người lao động

Theo Rainey (1993), động lực lao động là một khái niệm rất khó có thể nắm bắt và định nghĩa một cách chính xác được. Động lực lao động vẫn là một đề tài xuất hiện nhiều trong các cuộc nghiên cứu về hành vi của nhân viên trong tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về động lực lao động theo góc độ riêng của các tác giả nhưng tựu trung lại, có thể kể ra một số quan niệm về động lực lao động như sau:

Maier & Lawler (1973) cho rằng, động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện làm việc của mỗi cá nhân (Maier and Lawler, 1973). Nhà nghiên cứu Kreitner (1995) (Kreitner, 1995) (Kreitner and Kinicki, 2009) cho rằng, động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Năm 1994, Higgins đưa ra khái niệm “động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.

Như vậy, có thể nói động lực lao động là sự tự nguyện, khát khao, sự cố gắng có định hướng nhằm đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân. Nói cách khác, một người có động lực lao động sẽ nhận thức được là có một mục tiêu cụ thể phải đạt được và sẽ chỉ đạo nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu đó.

Theo Wright (2003), động lực lao động được đo lường bởi sự: cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian.

Như vậy, các định nghĩa của các tác giả nghiên cứu về động lực lao động thì khái niệm động lực lao động bao gồm những khía cạnh sau: (1) Động lực lao động là sự tự nguyện, khát khao làm việc; (2) Động lực lao động là một quá trình tâm lý; (3) Động lực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; (4) Động lực lao động là việc tự nguyện, khát khao làm công việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân. Do đó, có thể hiểu “động lực lao động là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức”.

3. Một số nhân tố tác động 3.1. Thu nhập

Thuyết tạo động lực dựa trên nhu cầu của Maslow (1943) là thuyết tạo động lực thông qua nghiên cứu nhu cầu được biết đến rộng rãi nhất, trong đó có nhu cầu về sinh lý (Maslow, 1943). Thuyết này có thể đúng với các nhân viên nếu hiểu các nhu cầu sinh lý của họ, bao gồm: lương bổng, lợi ích, sức khỏe và cơ sở y tế, nhà ở và phương tiện đi lại, môi trường làm việc thoải mái (Muhammad, 2010).

Những đãi ngộ về vật chất sẽ tác động mạnh tới động lực của người lao động, đặc biệt là những nơi có thu nhập thấp (Kovach, 1987). Năm 1994, Mead xây dựng mô hình tạo động lực cho người lao động, trong mô hình đó nhấn mạnh các đãi ngộ vật chất mà tổ chức cần đáp ứng người lao động, như: lương, thưởng, phúc lợi… (Mead, 1994). Tác giả Vũ Thị Uyên (2008) cho rằng, để tạo động lực cho người lao động cần gắn phần thưởng với thành tích, đóng góp chứ không phải thâm niên hay tư cách thành viên của người lao động (Vũ Thị Uyên, 2008). Tác giả Phạm Đức Chính (2016) nhấn mạnh, các yếu tố liên quan đến lương, thưởng… tác động không nhỏ tới động lực làm việc (Phạm Đức Chính, 2016).

Theo Molander (1996), lương còn có thể phá vỡ những thái độ không tích cực với công việc của người lao động, Crewson (1997) lại khẳng định lợi ích kinh tế, mà cụ thể ở đây là lương, là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của các nhân viên khu vực tư nhân, Marc Buelens (2007) cũng đồng ý với quan điểm trên (Buelens and Broeck, 2007).

Thu nhập ở đây được tác giả đề cập tới là các đãi ngộ về vật chất, như: lương, thưởng, các phúc lợi khác. Tuy nhân tố thu nhập chưa chắc đã phải là nhân tố quyết định đến động lực làm việc của cán bộ viên chức, nhưng nó là điều kiện để duy trì và nuôi dưỡng động lực làm việc. Đặc biệt, trong điều kiện nước ta còn nghèo, thu nhập của đại đa số người lao động còn thấp, nhân tố này cũng tác động không nhỏ tới động lực làm việc của cán bộ viên chức. Ở các tổ chức tư, cơ chế trả lương, thưởng, được linh hoạt hơn và tự chủ hơn, do đó, nhân tố này tác động mạnh hay yếu là phụ thuộc rất nhiều vào chính sách của từng tổ chức. Còn đối với hệ thống công, việc sử dụng chính sách tiền lương để tác động vào động lực làm việc của người lao động tương đối khó khăn với các nhà quản lý.

3.2. Đặc điểm công việc

Perry và Porter (1982) cho rằng, đặc thù công việc liên quan đến những gì mà một người cần thực hiện ở nơi làm việc, đây là yếu tố quyết định động lực làm việc của người lao động (Perry and Porter, 1982). Nel và đồng sự (2001) (Nel et al., 2001); và Norris (2004) đồng quan điểm rằng, các đặc điểm công việc như ổn định hay thách thức, sáng tạo hay áp lực…, có tác động không nhỏ tới động lực (Norris, 2004). Trương Đức Thao (2018) chỉ ra, đặc điểm công việc và trách nhiệm đối với công việc là các nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động (Trương Đức Thao, 2018).

Theo Wright (2003), nếu nhân viên không nhận thức được công việc của họ là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có ít lý do để có động lực lao động để thực hiện công việc của họ (Wright, 2003). Để làm điều này, các tổ chức có thể thuyết phục nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách cung cấp một số lý do thuyết phục cho các nhiệm vụ của họ (Locke and Latham, 2002).

Hoặc cấp trên có thể thuyết phục người lao động về mức độ ý nghĩa của công việc của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tổ chức, nói cách khác là cung cấp cho họ bằng chứng về mức độ quan trọng của công việc của họ trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Wright, 2001). Điều này là đặc biệt quan trọng với những tổ chức công (Wright, 2004, Crewson, 1997), bởi vì tính chất công việc là phục vụ cộng đồng, giúp đỡ người khác và vì các lợi ích xã hội của các công chức viên chức.

3.3. Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp

Stanton & Crossleey (2000) cho rằng, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về được đào tạo và bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn phát triển nghề nghiệp trong tổ chức. Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách phát triển nghề nghiệp của công ty, cơ hội được phát triển. Theo Jiang & Klein (2000), người lao động sẽ gắn bó với tổ chức khuyến khích các cơ hội nghề nghiệp thông qua học hỏi và khả năng có thể áp dụng những kỹ năng mới đó vào công việc.

Cùng quan điểm, Chang (1999) cho thấy, khi người lao động tin rằng tổ chức sẵn sàng cung cấp những khóa đào tạo thích hợp, họ sẽ cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức trong việc nâng cao khả năng và kỹ năng của họ, cảm thấy được sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động và cũng chính nhận thức được vấn đề này sẽ làm họ gắn bó hơn với tổ chức.

Một công ty muốn tăng giá trị của mình với nhân viên cần phải đầu tư vào sự phát triển của nhân viên (Hall & Moss, 1998). Thực hiện được điều này đòi hỏi công ty phải tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc của họ cả trên thị trường lao động nội bộ hoặc bên ngoài (Butler & Aldrop, 2001).

Người sử dụng lao động tạo nhiều cơ hội phát triển, phát triển nghề nghiệp sẽ làm giảm ý định thuyên chuyển của nhân viên vì thiếu các cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp là nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có năng lực rời khỏi công ty (Allen, Shore & Griffeth, 2003; Steel et al., 2002). Phát triển sự nghiệp là vấn đề quan trọng đối với cả tổ chức và cá nhân (Hall, 2002). Đó là một quá trình hai bên cùng có lợi, bởi vì quá trình đó mang lại kết quả quan trọng cho cả 2 bên. Các tổ chức cần nhân viên tài năng để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và cá nhân cần các cơ hội nghề nghiệp để phát triển năng lực của họ.

Phạm Đức Chính (2016) cho rằng, các tác động từ phía tổ chức về cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp… sẽ thôi thúc lao động trong khu vực công làm việc mạnh mẽ (Phạm Đức Chính, 2016). Kovach (1987) chỉ ra, đối tượng lao động làm công tác quản lý thì coi trọng việc phát triển nghề nghiệp hơn là các tác động về thu nhập. Đồng quan điểm đó, Mead (1994) cũng khẳng định, cơ hội được học tập và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc mạnh mẽ hơn.

3.4. Sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên là một trong những yếu tố rất quan trọng tác động tới động lực lao động của nhân viên. Hành vi của người lãnh đạo là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg, 1996).

Ellickson (2002) hay Borzaga và cộng sự (2006) cho rằng, mối quan hệ tốt với cấp trên, phát triển nghề nghiệp và sự tham gia vào chính sách, chiến lược của tổ chức sẽ tác động tới động lực của nhân viên (Ellickson, 2002, Borzaga and Tortia, 2006).

Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mang đến sự yên tâm và tạo động lực cho nhân viên thông qua việc đối xử công bằng, quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robbin and Coulter, 2005).

Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000).

3.5. Sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Các nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự (2006); Organ và Ryan (1995); Podsakoff và cộng sự (1996); Bachrach và cộng sự (2000) đều thống nhất rằng có các yếu tố phi tài chính tác động rất mạnh tới động lực lao động của nhân viên, các yếu tố phi tài chính này gồm có: Lãnh đạo, Quan hệ đồng nghiệp… Ellickson (2002) hay Borzaga và cộng sự (2006) cũng cho rằng, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp sẽ tác động tới động lực của nhân viên Ellickson, 2002, Borzaga and Tortia, 2006).

Herzberg (1968), dựa trên các nghiên cứu từ những báo cáo của các nhân viên về những vấn đề, nguyên nhân làm cho họ hài lòng và không hài lòng, đã kết luận rằng những yếu tố như chính sách của công ty, giám sát, quan hệ đồng nghiệp…, có tác động mạnh tới động lực làm việc của nhân viên. Phát hiện này của Herzberg cũng phù hợp với sự phân loại về các mục chính của lý thuyết hành vi tổ chức (Podsakoff et al., 2000) và lý thuyết công ty (Amabile et al., 1996; Hornsby et al., 1999 và 2002), cụ thể như: đặc trưng công việc, lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đặc trưng tổ chức và đặc điểm của cá nhân.

Salancik và Pfeffer (1978) cho rằng, thái độ làm việc được hình thành thông qua sự tương tác xã hội với các thành viên khác trong tổ chức. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp đều có ảnh hưởng tới động lực làm việc nhưng có mức độ khác nhau. Sargent và Terry (2000) nhận ra rằng, hỗ trợ của đồng nghiệp liên quan mật thiết hơn tới sự hài lòng và động lực làm việc so với hỗ trợ từ nhà quản lý.

Con người là một thực thể mang tính xã hội cao, họ luôn coi trọng sự tương tác xã hội và phát triển những quan hệ cá nhân tích cực. Trong bối cảnh công việc, các mối quan hệ này thường được hình thành giữa nhân viên và lãnh đạo cũng như giữa các nhân viên với nhau, đó chính là quan hệ đồng nghiệp. Do đó, mối quan hệ xã hội của nhân viên trong công việc chịu ảnh hưởng từ hai thành phần chính là hành vi của lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp (Katzell và Thompson, 1990).

Trong lý thuyết về hành vi tổ chức của mình, Katzell và Thompson (1990) đã khẳng định rằng, những yếu tố thuộc mối quan hệ xã hội của nhân viên ảnh hưởng lớn đến mức độ động lực lao động của họ. Những mối quan hệ tốt với cấp trên và với đồng nghiệp (sự hỗ trợ lẫn nhau) đều là những nhân tố quan trọng tác động mạnh tới động lực làm việc của nhân viên (Deckop et al., 2003; Organ et al., 2006).

3.6. Sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

Wright (2002) cho rằng, có một sự đồng thuận ngày càng tăng rằng bất kỳ mô hình động lực làm việc nên bao gồm các biến quá trình cơ bản mà giải thích các mục tiêu ảnh hưởng đến động lực làm việc (Kanfer năm 1992; Katzell và Thompson năm 1990; Mitchell 1997).

Hơn 30 năm trước đây, Perry và Porter (1982) đã cho rằng, lý thuyết mục tiêu có liên quan nhiều đến việc tạo động lực cho nhân viên khu vực công, mặc dù những ưu đãi về tiền tệ cũng đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực này nhưng lý thuyết mục tiêu vẫn khẳng định được tính đúng đắn của nó thông qua sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức trong việc tạo động lực cho người lao động.

Những nghiên cứu sau đó (Brewer và Selden 2000; Rodgers và Hunter 1992; Wilk và Redmon 1990) đều đã tìm ra bằng chứng cho thấy những ứng dụng to lớn của lý thuyết mục tiêu trong lĩnh vực hành chính công, nhưng một khó khăn đã được Perry và Porter (1982) chỉ ra khi áp dụng lý thuyết này đó chính là sự mơ hồ và mâu thuẫn trong về mục tiêu, về thiết kế mục tiêu trong lĩnh vực này.

Trong khi, Wright (2002) đã đi sâu vào phân tích những vấn đề về mâu thuẫn mục tiêu của tổ chức với cá nhân, tính chất mơ hồ của mục tiêu ảnh hưởng bất lợi tới động lực làm việc của nhân viên khu vực công. Hay Locke và Latham (1990), trong nghiên cứu của mình đã đưa ra nhận định: yếu tố ảnh hưởng tới, hay làm cho một số nhân viên này làm tốt hơn một số nhân viên khác là do mục tiêu hiệu suất của họ là khác nhau. Còn Hart (1994), Vancouver & Schmitt (1991) lại nghiên cứu sự phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân.

Theo các tác giả này, sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp với tổ chức và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty, từ đó dẫn tới các nhân viên này thường lao động có động lực hơn. Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly, 1991).

4. Kết luận

Qua việc phân tích các nghiên cứu ở trong và ngoài nước về động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc, nghiên cứu đã hệ thống hóa được 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, gồm: (1) Thu nhập; (2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợ của cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; và (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

Kết quả nghiên cứu này cung cấp những luận chứng quan trọng cho việc xây dựng các chính sách khuyến khích, động viên người lao động làm việc hăng say, đặc biệt là đối với đối tượng lao động là nhân viên bán hàng tại các siêu thị luôn phải chịu rất nhiều các áp lực do phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Mức độ và chiều hướng tác động của các nhân tố này tới động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại các siêu thị sẽ được tác giả công bố ở nghiên cứu tiếp theo.

Tài liệu tham khảo:

Borzaga, C. & Tortia, E. 2006. Worker Motivations, job satisfaction, and loyalty in public and nonprofit social services Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(2), 225 - 248.
Buelens, M. & Broeck, H. V. D. 2007. An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations. Public Administration Review, 67 (1), 65 - 74.
Crewson, P. E. 1997. Public-Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect. Ournal of Public Administration Research and Theory, 7 (4), 499 -518.
Ellickson, M. 2002. Determinant of job satisfaction of municipal government employees. Public Personnel Management 31, 343 - 358.
Higgins, J. M. 1994. The management challenge. 2nd ed. New York: Macmillan.
Kovach, K. A. 1987. What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, 30 (5), 58-65.
Kreitner, R. 1995. Management. 6th ed. Boston: Houghton Mifflin.
Kreitner, R. & Kinicki, A. 2009. Oganizational Behaviour, McGrow Hill Higher Education.
Locke, E. A. & Latham, G. P. 2002. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705-717.
Maier & Lawler 1973. “Motivation in work organizations”. Belmont, Calif: Brooks/Cole, 61-88.
Maslow, A. H. 1943. A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.
Mead, R. 1994. International management: Cross cultural dimensions. Hartnolls Limited, Great Britain.
Muhammad, I. R. 2010. Motivational Issues for Teachers in Higher Education: A Critical Case of IUB. Journal of Management Research.
Nel, P. S., Gerber, P. D., Vandyk, P. S., Haasbroek, G. D., Schultz, H. B., Sono, T. & Werner, A. 2001. Human Resources Management, Oxford University Press, Cape Town.
Norris, M. E. 2004. Turnover in the military, Impact of workplace stressors Saint Mary's University.
Perry, J. L. & Porter, L. W. 1982. Factors Affecting the context for motivation in Public Organizations.
Phạm Đức Chính 2016. Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam. Nhà Xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
Robbin, S. P. & Coulter, M. 2005. Management (international edition no 7 ed.). Prentice Hall Inc.
Trương Đức Thao 2018. Động lực làm việc của giảng viên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam. Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Vũ Thị Uyên 2008. Tạo động lực cho người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Wright, B. 2001. Public sector working motivation: A review of the current literater and a revised conceptual model. Journal of Public Administration Research and Theory, 11 (4), 559 - 586.
Wright, B. E. 2003. Toward Understanding Task, Mission and Public Service Motivation: A Conceptual and Empirical Synthesis of Goal Theory and Public Service Motivation.
Wright, B. E. 2004. The Role of Work Context in Work Motivation: A Public Sector Application of Goal and Social Cognitive Theories. Journal of Public Administration Research and Theory, 14 (1), 59 - 78.

Factors affecting the work motivation of sales staff

Ph.D Truong Duc Thao

Thang Long University

Abstract:

This study synthesizes and analyzes researches on factors affecting the work motivation of domestic and foreign workers, in particular sales staff, to describe the nature of work motivation and identify tangible and intangible factors impacting the work motivation of employees. This study is expected to help each employee to self-motivate them to work hard and contribute to the success of their organizations.

In addition, the study is also expected to help organizations have more theoritcal basis in conducting measures to improve the work motivation and increase the loyalty of their staff. The study’s results show that there are six factors affecting the work motivation, namely (1) Income; (2) Job characteristics; (3) Learning and career development opportunities; (4) Support from upper management; (5) Support from colleagues; (6) Relevance of personal goals to organizational goals.

Keywords: Work motivation, sales staff, supermarket.