Thị trường Á -Âu tiềm năng nhưng cũng nhiều 'bãi đá ngầm'

“Diễn đàn hợp tác thương mại với các đối tác khu vực Á – Âu năm 2021” ngày 22/12.

Tại “Diễn đàn hợp tác thương mại với các đối tác khu vực Á – Âu năm 2021” ngày 22/12, ông Tạ Hoàng Linh, Vụ trưởng Vụ thị trường châu Âu - châu Mỹ (Bộ Công Thương) cho biết Á – Âu (Eurasia) gồm 28 nước, trải dài từ Đông Âu sang Trung Á, với tổng diện tích khoảng 23,5 triệu km2, dân số hơn 410 triệu người, tổng GDP gần 3.337 tỷ USD. Đây là thị trường truyền thống của Việt Nam trước kia và hiện nay được coi là thị trường xuất khẩu tiềm năng với rất nhiều dư địa.

BA LỰA CHỌN CHO DOANH NGHIỆP

Dù phải đối mặt với những diễn biến bất ổn của thương mại toàn cầu và đại dịch Covid-19, kim ngạch thương mại Việt Nam với khu vực Á - Âu trong 11 tháng năm 2021 vẫn đạt 12,7 tỉ USD, tăng 13,1%.

Trong đó xuất khẩu của Việt Nam đạt 8,6 tỉ USD tăng 10%, nhập khẩu đạt 4,1 tỉ USD tăng 20,5% so với cùng kỳ năm 2020. “Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam còn rất khiêm tốn so với tổng nhu cầu nhập khẩu khoảng 1.345 tỷ USD của các nước trong khu vực (chỉ chiếm 0,66% thị phần)”, ông Linh đánh giá.

Tiềm năng cho hàng Việt Nam xuất khẩu sang thị trường này còn rất lớn, song để gia tăng con số không hề dễ nếu doanh nghiệp không có bước đi bài bản.

Là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thực phẩm tại Nga từ năm 1998, đến nay Mareven Food đã có 3 nhà máy. Sản lượng năm 2021 khoảng 3 tỷ đơn vị sản phẩm, tổng doanh số 500 triệu USD. Thị phần tại Nga và Belarus chiếm khoảng 50%, 5 nước Trung Á hơn 60%, Ukraina khoảng 60%...

Chia sẻ kinh nghiệm, ông Đỗ Xuân Hoàng, Tổng giám đốc Công ty Mareven Food Central cho rằng, có 3 nhóm sản phẩm chính doanh nghiệp Việt Nam có thể làm ăn với thị trường Á- Âu.

"Giá chúng ta không thể đấu lại được với những nước có vị trí gần với Á- Âu hơn, có tiềm lực lớn hơn. Nếu đi theo hướng đó về lâu dài thì không nên, vì công sức bỏ ra nhiều nhưng hiệu quả mang lại không bao nhiêu".

Ông Đỗ Xuân Hoàng, Tổng giám đốc Công ty Mareven Food Central

Đầu tiên là bán nguyên vật liệu thô. Phương thức này đơn giản, đầu tư ban đầu ít nhất nhưng thành công cũng vừa phải. Và yếu tố duy nhất để duy trì được vị trí trong cách làm này là giá thành.

Hướng thứ hai là sản xuất gia công cho hệ thống các cửa hàng lớn, nhưng tỷ trọng không cao, yêu cầu lại không ổn định.

Thứ ba là đầu tư xây dựng thương hiệu, đầu tư vào các hoạt động sản xuất, dần dần kiên trì tìm vị trí chỗ đứng của mình.

Song ông Hoàng cho rằng, ngay cả việc chúng ta phân phối trực tiếp hay làm gia công cũng cần cơ sở sản xuất tại chỗ hoặc ít nhất có kho bãi. Bởi yêu cầu của hệ thống phân phối mới hiện giờ thì yếu tố đảm bảo thời gian, chính xác về hàng hóa là rất cần thiết. Nếu đặt hàng có thời hạn rất xa mới có hàng (3-4 tháng) thì sẽ sai hợp đồng, bị phạt, ảnh hưởng lớn đến hệ thống phân phối.

Do đó, doanh nghiệp cần thiết có cơ quan đại diện và tiến tới sớm có cơ sở sản xuất hoặc phân phối tại khu vực này.

CHI PHÍ LỚN, CẠNH TRANH KHỐC LIỆT

Ngoài ra, theo ông Hoàng, môi trường đầu tư tại thị trường Á- Âu nói chung tốt nhưng “đá ngầm” rất nhiều. Một số doanh nghiệp khi tiếp cận thị trường Nga hay SNG (các quốc gia độc lập) có đánh giá không chính xác nên nhận định về thị trường cũng như đầu tư không sát thực tế.

Ông Đỗ Xuân Hoàng, TGĐ Công ty Mareven Food Central

Đại diện Mareven Food dẫn chứng, khi đầu tư vào SNG chúng ta hay bị hấp dẫn bởi giá đất rất rẻ, nhưng thực chất chi phí cho hạ tầng rất đắt – đây là điều cần phải tính.

“Chúng tôi xây dựng công nghiệp 3 nhà máy, không có chỗ nào chi phí dưới 1.200 USD/m2. Nếu tính đến yếu tố khủng hoảng hiện giờ khi giá sắt thép tăng lên thì chi phí càng lớn. Trong khi, để ổn định không thể xây dưới 3.000 m2/sàn được. Riêng xây vỏ nhà máy không đã mất 3-4 triệu USD”, ông Hoàng dẫn chứng.

Bên cạnh đó, ảnh hưởng của hệ thống bán lẻ với sản phẩm cũng rất lớn. Trong hệ thống bán lẻ lớn, chỉ có thương hiệu số 1 hoặc 2 mới kiếm được lợi nhuận đáng kể, từ số 3 trở đi lợi nhuận còn rất mỏng. Cho nên, hoặc doanh nghiệp phải xác định bài toán lâu dài để có được vị trí số 2, nếu không, phải có yếu tố đặc thù, vượt trội mới có không gian cạnh tranh lâu dài.

Ông Hoàng cũng lưu ý, hàng năm các mạng bán lẻ đều thay đổi điều kiện và đàm phán lại. Năm sau bao giờ cũng chặt chẽ hơn năm trước. Nếu doanh nghiệp vốn mỏng cần cẩn thận ngay từ ban đầu khi vào các hệ thống phân phối lớn, vì chỉ 1-2 năm sau có thể bị bật ra ngoài.

Hơn nữa, để xây dựng được thương hiệu có tính chất quốc gia với khối khách hàng tiềm năng, trung bình 10 triệu người doanh nghiệp phải chi 1 triệu USD/năm cho quảng cáo. Nếu có 40 triệu người là nhóm khách hàng tiềm năng thì không thể chi dưới 4 triệu USD cho quảng cáo và thời gian trung bình là 5 năm.

“Nên trong quá trình đầu tư cần xác định từ 3-5 năm đầu rất khó khăn, phần lớn là lỗ nên vốn dự phòng cần lớn (30-50 triệu USD) thì mới trụ được. Nếu nguồn lực thấp hơn con số này thì rất cẩn trọng trong tính toán đầu tư”, ông Hoàng đưa lời khuyên.

Một lưu ý nữa, theo ông Hoàng các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận thị trường vẫn theo hướng chào những sản phẩm mà mình có, chưa chú trọng chào sản phẩm thị trường cần.

Muốn tiến sâu vào thị trường Á-Âu, việc tiếp cận thị trường cần thay đổi. Giai đoạn những năm 90 sau khi mô hình kinh tế xã hội chủ nghĩa sụp đổ, khi ấy thiếu hàng trầm trọng nên có gì đều bán được. Nhưng nay tình hình đã khác rất nhiều, sự lựa chọn của người dân lớn.

Khi vào thị trường lần đầu, ông Hoàng cho rằng, doanh nghiệp Việt Nam nên tiếp cận hệ thống phân phối có quy mô nhỏ hơn ở địa phương. Sau một thời gian, khi đã hiểu biết sâu về thị trường, có dòng hàng ổn định, điều chỉnh được sản phẩm cũng như giá thành phù hợp, lúc đó mới quay lại đàm phán với hệ thống phân phối lớn.

Để doanh nghiệp “đem chuông đi đánh xứ người” thành công theo ông Hoàng rất cần sự hỗ trợ từ Chính phủ. Chính phủ cần tiếp tục các hoạt động xúc tiến thương mại hiệu quả. Bộ Công Thương cần xác định một số sản phẩm có khả năng vào thị trường này cao nhất và tập trung cho nhóm sản phẩm này chứ không hỗ trợ lan man.

Vũ Khuê -